Kultura organizacyjna, a kultura bezpieczeństwa żywności w firmie.

W dniu 3 marca zostało wydane Rozporządzenie Komisji (UE) 2021/382, w którym do załącznika II Rozporządzenia 852/04 dodano rozdział XIa – Kultura bezpieczeństwa żywności. Kultura bezpieczeństwa żywności znalazła wcześniej swoje miejsce w standardach dotyczących jakości i bezpieczeństwa żywności takich jak BRC Food i IFS Food. 

Zgodnie z definicją słownika języka polskiego kultura to:

1. materialna i umysłowa działalność społeczeństw oraz jej wytwory
2. społeczeństwo rozpatrywane ze względu na jego dorobek materialny i umysłowy
3. odpowiednio wysoki poziom rozwoju społeczeństwa w jakimś zakresie
4. umiejętność obcowania z ludźmi
5. sztuczna hodowla komórek, tkanek, organów lub całych mikroorganizmów
6. rodzaj, gatunek lub odmiana rośliny uprawiane na danym terenie w celach użytkowych; też: teren uprawy tej rośliny i sama uprawa
7. struktura gleby uprawnej osiągana w wyniku zabiegów agrotechnicznych i racjonalnej gospodarki; też: te zabiegi i gospodarka

Kultura organizacyjna łączyć będzie definicje 1-4, tak by określić zestaw norm i zachowań wewnątrz i na zewnątrz organizacji rozumianej np. jako zakład mięsny. Specyfika kultury stanowi swego rodzaju tożsamość i charakterystykę organizacji. Tym silniejsza jest ta osobowość, Im bardziej silna i oryginalna jest kultura organizacyjna, tym silniej jest przestrzegana przez członków organizacji - pracowników, ale też czasem i współpracowników oraz kontrahentów.

Najczęściej do opisywania kultury organizacyjnej używa się modelu Edgara Scheina, który pokazano na rysunku 1.

Artefakty:

Najbardziej widoczne dla członków organizacji i otoczenia są artefakty czyli sztuczne twory kultury organizacyjnej. Dzielą się one na artefakty językowe, którymi są mity, legendy organizacyjne, a także specyficzny używany język – np. przypisywanie nowych znaczeń do wyrazów – tzw. slang; artefakty behawioralne , które tworzą ceremonie, rytuały – np. sposoby świętowania sukcesów, comiesięczne wyjazdy czy mecze np. piłki siatkowej oraz artefakty fizyczne do których zaliczać się będą przedmioty materialne (np. logo, specyfika ubierania się), sztuka czy technologia (np. nie używamy iphonów). Innymi słowy można powiedzieć że artefakty to sposób bycia, wygląd oraz sposób mówienia pracowników danej organizacji, które powodują, że można odróżnić ich od pracowników innej organizacji. Artefakty są ważne by można było się poczuć częścią grupy i odróżnić od innych, budują przynależność i poczucie wspólnoty. Wchodząc do firmy te artefakty widać – bo to też jest logo, stosowana kolorystyka, wystrój wnętrz.

Normy i wartości:

Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudnej jest je zaobserwować. W literaturze dzieli się normy i wartości na deklarowane i przestrzegane. Deklarowane to zbiór polityk, regulaminów, procedur i instrukcji, a także spisana strategie, misja i wizja spółki oraz cele do realizacji. W rozmowie pracownicy mówią co jest dla firmy ważne, co się uważa za godne pochwały, a czego robić nie wolno, co jest złe, nieakceptowalne czy wręcz naganne. Zasady przestrzegane mogą się różnić od deklarowanych – np. firma deklaruje, że szanuje pracowników i płaci za godziny nadliczbowe, a praktyka może być taka, że dąży się do unikania rejestracji nadgodzin.

Założenia:

Najtrudniejsze do rozszyfrowania są podstawowe założenia kulturowe. Założenia są podstawą, na której opiera się cała kultura organizacyjna. Mogą one dotyczyć natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia, relacji organizacji z otoczeniem. Nie da się tych założeń badać wprost, można badać pośrednio. Jeśli np. organizacja mocno kontroluje poczynania swoich pracowników można przypuszczać, że u podstaw leży założenie np. „wszyscy pracownicy to złodzieje”.

Misja i wizja:

To co ważne dla motywacji pracowników i efektywności ich pracy jest przyjęcie misji i wizji organizacji jako swojej. Ważne jest to, by pracownicy to „poczuli” i przyjęli jako swoje założenia, bo wtedy misja i wizja będą wypływały z nich i nie będą „udawać”, a przez tę spójność będą wiarygodni dla siebie i otoczenia. Tu jako przykład można podać przykład „ortodoksyjnego” wegana pracujące w zakładzie mięsnym. Propagowane treści w zakładzie, misja, wizja i zadania codzienne ze względu na materię pracy raczej będą stały w sprzeczności z przekonaniami takiej osoby.

Kultura organizacyjna:

Kultura organizacyjna zakorzenia się w psychice członków organizacji. Proces ten bywa określany jako budowanie kultury w jednostce przez grupę. Dokonuje się to poprzez nagrody i kary, którymi grupa dysponuje w stosunku do jednostki. Wśród nagród najważniejsze są: dobrowolnie świadczona współpraca i pomoc w podejmowanych przez jednostkę działaniach, uznanie, prestiż, popularność i wszelkiego rodzaju spontaniczne, honorowe wyróżnienia. Kary to przede wszystkim brak nagród, ale także bardziej aktywne działania podejmowane przeciwko "niesfornej" jednostce: sabotowanie podejmowanych przez nią działań, zła opinia, uwłaczające plotki, niski prestiż i ogólnie brak poparcia przez grupę, w skrajnych przypadkach zaś izolacja i ostracyzm, czyli usunięcie z grupy. Nagrody spotykają tych członków organizacji, którzy demonstrują zachowania, poglądy, postawy i upodobania zgodne z obowiązującą normą kulturową. Kary zaś przeznaczone są dla tych, którzy nie przejawiają przynależności do kulturowej wspólnoty. W ten sposób kultura rozprzestrzenia się i umacnia. Tak pojmowana presja środowiskowa jest potężnym instrumentem nacisku na jednostkę. Przykładem dobrej diagnozy takich mechanizmów działania mogą być np. gangów młodzieżowych i innych grup rówieśniczych, które skutecznie wpajają swoim członkom np. kult przemocy i wrogość wobec prawa czy wzajemną lojalność. Równie silne jest unifikujące oddziaływanie potężnych organizacji (np. korporacji międzynarodowych) na swoich dorosłych członków. Już na pierwszy rzut oka widać podobieństwo stroju, sposobu zachowania, doboru rozrywek i sposobu spędzania wolnego czasu, języka czy też stosowanych skrótów myślowych.

Kultura organizacyjna to bardzo ważne narzędzie pracy z ludźmi. Czasem dzieje się tak, że jeśli pracodawca nie oferuje kultury organizacyjnej, nie narzuca swoich norm, nie jest konsekwentny w działaniu, realizacji i budowaniu może powstać alternatywna, nieformalna kultura organizacyjna. Jest to duże niebezpieczeństwo, gdyż pozornie władza jest w rękach zarządu, ale nie ma on mocy by wprowadzać zmiany i wpływać na losy organizacji, gdyż sa one bojkotowane przez strukturę nieformalną.

Kulturę organizacyjną można kształtować, budować i zmieniać. Na rysunku 2 pokazano kolejne kroki prowadzące do takiej zmiany.

Dbanie o kulturę organizacyjną ma na celu, m.in.: integrację pracowników, zrozumienie misji i strategii organizacji, powstanie jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny efektów, stworzenie wspólnego języka i aparatu pojęciowego, unikanie konfliktów i negatywnych emocji.

Kultura bezpieczeństwa:

Celem budowania kultury bezpieczeństwa żywności jest by pracownicy rozumieli swój wpływ na bezpieczeństwo żywności, a system organizacji pracy i kultura organizacyjna w firmie ma stworzyć warunki wzajemnego zaufania i dbania o konsumenta. Oczywiście uda się to wtedy, gdy w organizacji nie będą działały podwójne standardy – w sensie inaczej dla audytu, inaczej na co dzień. Przykład musi też iść z „góry” – jeśli szef inaczej sam się zachowuje, a czego innego wymaga od pracowników to nie sprzyja budowaniu zaufania i wzajemnego zrozumienia celów do których dąży firma. Taki układ zmienia się na bardzo niekorzystny dla bezpieczeństwa żywności, gdyż często pracownicy robią dobrze jak wiedzą, że ktoś na nich patrzy i wtedy problemem bywa zmiana nocna, czy godziny późnopopołudniowe.

Kluczowa wydaje się komunikacja – otwarta i jasna - pomiędzy wszystkimi pracownikami i szczeblami organizacyjnymi. Chodzi o to by o kwestiach bezpieczeństwa żywności (ale pewnie też i bezpieczeństwa pracy) mówić szczerze o tym co się udało i nie wyszło. Ważne jest by tych pracowników, którzy zgłaszają odstępstwa nie karać. Jeśli raz pracownicy zostaną ukarani za to co poszło źle, ten kto zgłasza będzie dla kolegów  „kapusiem”, a reszta skupi się na „maskowaniu” błędów. A to może grozić wieloma problemami dla przedsiębiorcy. Należy rozumieć i wykreować wśród pracowników przekonanie, że dobro firmy, to pewność zatrudnienia pracowników, pewność wynagrodzenia i pewność bezpiecznego „jutra” razem z pracodawcą.

Zobowiązanie pracodawcy dotyczy też unowocześniania zakładu i doskonalenia, tak by łatwiej było przestrzegać wymagań sanitarnych. Przy zarządzaniu nie tylko w ramach FSC ważne jest zapewnienie jasnego określenia ról i zakresu odpowiedzialności w ramach każdego procesu i działalności przedsiębiorstwa. Planowanie zmian ma również na celu zapewnienie odpowiednich szkoleń pracownikom. Wskazane jest również prowadzenie kontroli/audytów właścicielskich – tak by prowadzący działalność miał orientacje i wiedzę co się dzieje w prowadzonej przez niego organizacji.

Forest Stewardship Council:

Budowanie FSC zaczyna się od określenia planu rozwoju i doskonalenia FSC. Przy wdrażaniu można posiłkować się przewodnikami wydawanymi przez IFS czy BRC oraz GFSI. W ramach budowania FSC należy przeprowadzić analizę obszarów zakładu, które mają wpływ na bezpieczeństwo żywności. Jest to powiązane z systemem HACCP a ten wszystkie firmy spożywcze działające legalnie w Polsce – mają wdrożony.

Kolejnym krokiem przy budowaniu jest harmonogram wdrożenia i cele poszczególnych etapów, a następnie pomiar skuteczności tego wdrożenia. Jednym z początkowych kroków jest weryfikacja polityki jakości i bezpieczeństwa żywności, tak by obejmowała świadomość pracowników, zapobieganie występowanie nieprzewidzianym zdarzeniom, rzetelne informowanie i kulturę bezpieczeństwa żywności, ale też kulturę zaufania.

Następnym etapem jest „uruchomienie” projakościowe pracowników poprzez szkolenia, warsztaty i przykład osobisty – o czym wspominano wcześniej. Kolejny krok to audyty wewnętrzne mające na celu wykrycie odchyleń od założeń – rozumiane jako sposób zapobiegania wycofaniom, zatruciom, odszkodowaniom. 

Realizacje postępów we wdrażaniu FSC należy monitorować.

Powrót